Algo que parece tan obvio como el enunciado del tema de hoy no suele ser una práctica que todo negociante lleve a cabo. Existen numerosos estudios sobre la efectividad de las negociaciones en función de su nivel de preparación, y la mayoría converge a la siguiente regla:
El 80% del tiempo debe dedicarse a la preparación y el 20% a la propia negociación.
Tras la observación analítica de negociadores tradicionalmente exitosos se contrastó la regla mencionada, frente a los que no obtenían iguales resultados, cuyo tiempo de preparación era menor. Pero, qué significa preparar un encuentro de este tipo?
Lo básico consiste en dominar el tema que que se va defender, a fondo, entender los detalles y conocer todo lo que implica la decisión. También es fundamental identificar los aspectos claves de la negociación, cuales son nuestros objetivos y los límites en los que estamos dispuestos a movernos. Para esto hay una regla muy sencilla:
No ir nunca a una negociación en la que tengamos solamente un tema que tratar. En este caso se convierte en un mero regateo, en el que las dos partes tienen que perder.
Una vez aceptado que nos debemos presentar a la negociación con varios temas que tratar, se puede definir el concepto de 'zona de acuerdo' que es el rango en el que se mueven los acuerdos que estamos dispuestos a aceptar. Fuera de la franja estaríamos en punto de rotura, no hay acuerdo. Conocer los puntos de rotura para cada uno de los temas que llevamos preparados nos dará una infinidad de combinaciones para resolver la negociación.
Preparar la negociación significa que se debe estudiar a la parte contraria, sobre todo desde el punto de vista de las motivaciones que le hacen intervenir en la negociación. Probablemente no tendrá los mismos objetivos que nosotros, o sus puntos de rotura están en otros extremos. Es recomendable dibujarse sus posibles pretensiones y establecer cual puede ser su zona de acuerdo, entendida como la combinación de acuerdos para cada uno de los puntos a tratar. Es más, en algún caso puede ser que su motivación no tenga nada que ver con lo que nos preocupe, y aquí paso a ilustrarlo con un ejemplo conocido en la literatura específica del tema:
Es el caso del experto que quiería ser fichado en una empresa para ocupar un puesto en otra ciudad, a cualquier precio, pero incluso atrayéndole el puesto y haberle subido la oferta hasta límites insospechables seguía declinando la oferta. La clave de la negociación radicaba en que su esposa disponía de una plaza de bibliotecaria de la que disfrutaba mucho, y no deseaba cambiar su trabajo. Su timidez hizo que no planteara la inquietud real que había detrás de su negativa, hasta que el negociador, por vías que no vamos a descubrir, se enteró que todo pasaba por conseguir una plaza de bibliotecaria en la ciudad de destino. Y así se le ofreció y aceptó el trabajo (esto es lo que en psicología se llama cambio 2, tema que desarrollaremos más adelante). Lo curioso del caso es que la resolución de la negociación no se centraba en el marco de los parámetros que en un inicio parecían lógicos, sino que fue necesario ampliar la perspectiva y adentrarse en las motivaciones que se mantenían escondidas, y que bien seguro costaban mucho menos dinero que ir pujando hasta el infinito.
A menudo podemos ofrecer cosas que no nos cuestan ni esfuerzo ni dinero, pero que pueden interesar y motivar a la otra parte, e igualmente al revés, nuestro objetivo puede no costarle nada a la otra parte más que la voluntad de cederlo, por lo que debemos encontrar los elementos motivacionales que así lo consigan. Un ejemplo práctico lo vemos cada día en las negociaciones del estatut, donde se mezcla identidad, con pesetas, con control, con gestión, con lengua, con cultura, con representación, e infinidad de variables más, pero las que verdad importan son una, o dos.
Es sabido que en los partidos políticos y sindicatos existen formularios que deben rellenarse antes de asistir a una negociación, en los que aparte de los temas fundamentales se cuestionan aspectos personales de los negociadores, así como la evolución y resolución de negociaciones anteriores con los mismos asistentes.
En resumen, preparar una negociación requiere tiempo, serenidad y análisis, documentarse sobre los aspectos técnicos de la misma, no acceder a negociar a no ser que tengamos algunos temas en los que apretar y ceder simultaneamente, identificar los aspectos clave, nuestros objetivos y los del contrario, nuestros límites, los eventuales límites del oponente, conocer al contrario y sus reacciones, informarse sobre su forma de actuar e identificar las motivaciones primarias y otras ocultas del negociador.
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