Un asno delante de su comida medita lo siguiente:
'Pienso, luego existo'
REC
viernes, marzo 31, 2006
MINGOTE
El genial Mingote publicó en una ocasión un chiste que me ha recordado a Descartes, of course:
Un asno delante de su comida medita lo siguiente:
'Pienso, luego existo'
REC
Un asno delante de su comida medita lo siguiente:
'Pienso, luego existo'
REC
martes, marzo 28, 2006
MORE ROCK LESSONS
Hoy toca la mítica banda AC/DC y su insuperable tema 'You shook me all night long'. Angus Young, aunque ya un poco mayorcito, impresionante, como siempre.
Rec
Rec
lunes, marzo 27, 2006
ROCK LESSONS
Siguiendo con la formación entorno a los grandes clásicos del Rock no podemos obviar uno de los grupos más contundentes de los setenta, RUSH, un trío básico (guitarra eléctrica, barería y bajo) canadiense que nos ha dejado un tremendo legado de historias de corte neo-mediaval que no tienen desperdicio. Para muestra un botón, un bonus track de un concierto en Río, al más puro estilo heavy de la época.
Pues esto solamente es una pequeña muestra. Para quien la haya disfrutado, recomiendo escuchar el tema completo '2112', con cinco partes como las sonatas típicas del clasicismo o el romanticismo.
Rec
Pues esto solamente es una pequeña muestra. Para quien la haya disfrutado, recomiendo escuchar el tema completo '2112', con cinco partes como las sonatas típicas del clasicismo o el romanticismo.
Rec
domingo, marzo 26, 2006
LECCIONES DE UN APRENDIZ. CAP 7.
HACER LOS TRABAJOS EL PRIMER DÍA, ENTREGARLOS EL ÚLTIMO
Esta táctica la aprendí durante mi época de estudiante. Mi afán por finalizar los trabajos pendientes me impulsaba a concentrarme en la tarea desde el primer día. El principal objetivo era poderme quitar de encima el trabajo, además de evitar la presión del último día y la improvisación. Pero esto que puede parecer una ventaja, muy amenudo se volvía en mi contra pues al disponer de más tiempo también me dedicaba más que mis compañeros, profundizaba hasta el mayor detalle y me entretenía a completarlo con más información que la estríctamente necesaria. Otro inconveniente era que cuando entregaba el trabajo, se producía un efecto adverso ya que para el profesor era uno de los primeros trabajos que recibía, y se lo miraba con curiosidad (a veces), atención y además tranquilamente. Esto podía evolucionar por dos caminos, o bien detectaba más errores, o bien me sugería que profundizara o mejorara no sé qué aspecto, con lo que mi inversión no se rentabilizaba.
La mayoría de mis compañeros adoptaba la táctica habitual, es decir, preocuparse relativamente poco hasta que el tiempo se echaba encima, y no había más remedio que meter toda la carne en el asador y terminarlo como fuera con un gran apretón. Además lo entregaban el mismo día que el resto, al final, y cuando el profesor veía que se le acumulaba una alta pila de trabajos para corregir, disminía su exigencia. La ventaja de adoptar esta estrategia de retrasar el inicio de la actividad hasta el límite del tiempo es que bajo presión el autor del trabajo está más concentrado, responde exactamente a la demanda, no divaga y va al grano ya que no hay tiempo para florituras.
A partir de la experimentación en el primer caso, y de la observación en el segundo desarrollé mi propia estrategia: Hacer el trabajo el primer día y entregarlo el último. Pero la clave era dedicarle el tiempo justo, es decir, el mismo que dedicaría el resto de la gente, y para conseguirlo debía ser capaz de imponerme sólo una presión que en principio no existía. El resultado fue perfecto, los trabajos salían igual de bien o mal que el resto y no pasaban por ninguna criba adicional al la de mis compañeros.
En el mundo profesional pasa algo similar, aunque el objetivo es distinto no es aprobar una determinada asignatura sino responder a una demanda específica del cliente. A diferencia de los estudios es posible que el proceso de adquisición de datos sea un poco más lento o bien esté condicionado por otros factores que no controlamos directamente, pero eso no significa que debamos esperar a tener la fecha encima para ponernos a cerrar el trabajo. El mayor rendimiento lo conseguiremos si trabajamos concentrados y bajo presión, y el objetivo es que ésta no venga impuesta por un factor externo como una fecha de entrega, sino de nuestra propia exigencia. Entonces seremos capaces de aprovechar cada momento que estemos vinculados con una tarea, reduciendo el tiempo total de dedicación y en consecuencia aumentando nuestra capacidad de aprovechar el tiempo y podernos dedicar a otros menesteres. En cuanto a la fecha de entrega, en este caso la ventaja es que se puede avanzar con la satisfacción que esto representa para el cliente.
La lección de hoy se puede sintetizar en los siguientes puntos:
1.- Afronta los trabajos cuando tu decidas
2.- Imponte tu mismo la presión
3.- Trabaja con máxima concentración en todo momento
4.- Finalízalos cuanto antes
5.- Entrégalos cuanto más tarde si estás en el cole, y cuanto antes si trabajas
6.- Disfruta del tiempo que te sobre
Rec
Esta táctica la aprendí durante mi época de estudiante. Mi afán por finalizar los trabajos pendientes me impulsaba a concentrarme en la tarea desde el primer día. El principal objetivo era poderme quitar de encima el trabajo, además de evitar la presión del último día y la improvisación. Pero esto que puede parecer una ventaja, muy amenudo se volvía en mi contra pues al disponer de más tiempo también me dedicaba más que mis compañeros, profundizaba hasta el mayor detalle y me entretenía a completarlo con más información que la estríctamente necesaria. Otro inconveniente era que cuando entregaba el trabajo, se producía un efecto adverso ya que para el profesor era uno de los primeros trabajos que recibía, y se lo miraba con curiosidad (a veces), atención y además tranquilamente. Esto podía evolucionar por dos caminos, o bien detectaba más errores, o bien me sugería que profundizara o mejorara no sé qué aspecto, con lo que mi inversión no se rentabilizaba.
La mayoría de mis compañeros adoptaba la táctica habitual, es decir, preocuparse relativamente poco hasta que el tiempo se echaba encima, y no había más remedio que meter toda la carne en el asador y terminarlo como fuera con un gran apretón. Además lo entregaban el mismo día que el resto, al final, y cuando el profesor veía que se le acumulaba una alta pila de trabajos para corregir, disminía su exigencia. La ventaja de adoptar esta estrategia de retrasar el inicio de la actividad hasta el límite del tiempo es que bajo presión el autor del trabajo está más concentrado, responde exactamente a la demanda, no divaga y va al grano ya que no hay tiempo para florituras.
A partir de la experimentación en el primer caso, y de la observación en el segundo desarrollé mi propia estrategia: Hacer el trabajo el primer día y entregarlo el último. Pero la clave era dedicarle el tiempo justo, es decir, el mismo que dedicaría el resto de la gente, y para conseguirlo debía ser capaz de imponerme sólo una presión que en principio no existía. El resultado fue perfecto, los trabajos salían igual de bien o mal que el resto y no pasaban por ninguna criba adicional al la de mis compañeros.
En el mundo profesional pasa algo similar, aunque el objetivo es distinto no es aprobar una determinada asignatura sino responder a una demanda específica del cliente. A diferencia de los estudios es posible que el proceso de adquisición de datos sea un poco más lento o bien esté condicionado por otros factores que no controlamos directamente, pero eso no significa que debamos esperar a tener la fecha encima para ponernos a cerrar el trabajo. El mayor rendimiento lo conseguiremos si trabajamos concentrados y bajo presión, y el objetivo es que ésta no venga impuesta por un factor externo como una fecha de entrega, sino de nuestra propia exigencia. Entonces seremos capaces de aprovechar cada momento que estemos vinculados con una tarea, reduciendo el tiempo total de dedicación y en consecuencia aumentando nuestra capacidad de aprovechar el tiempo y podernos dedicar a otros menesteres. En cuanto a la fecha de entrega, en este caso la ventaja es que se puede avanzar con la satisfacción que esto representa para el cliente.
La lección de hoy se puede sintetizar en los siguientes puntos:
1.- Afronta los trabajos cuando tu decidas
2.- Imponte tu mismo la presión
3.- Trabaja con máxima concentración en todo momento
4.- Finalízalos cuanto antes
5.- Entrégalos cuanto más tarde si estás en el cole, y cuanto antes si trabajas
6.- Disfruta del tiempo que te sobre
Rec
jueves, marzo 23, 2006
SATRIANI - LOVE THING
Ya hemos aprendido a traer la imagen en movimiento a la vitácora, o mejor dicho videotácora. Inauguramos la sección de vídeos con una interpretación del gran Joe Satriani, su temazo Love Thing. A disfrutar!
Reciclator
Reciclator
domingo, marzo 19, 2006
LECCIONES DE UN APRENDIZ. CAP 6.
INFORMAR INFORMALMENTE AL CLIENTE
Los aspectos que conciernen a un determinado contrato suelen ir evolucionando de forma continua, como los números racionales, mientras que los encuentros con las partes interesadas e involucradas en el mismo suelen ser de carácter discreto, como los enteros. Esto significa que la imágen mental que un cliente puede tener sobre el estado de avance del trabajo puede no corresponderse con la realidad, aspecto que no resolverá hasta el siguiente encuentro, o cuando se decida a reclamar información.
Es recomendable intercalar momentos de encuentro entre las exposiciones formales con el fin de que el cliente conozca los aspectos importantes de su tema, aquel para el que te ha contratado. Estos comunicados pueden consistir en una simple llamada para exponer una determinada situación y comentar la decisión tomada, una consulta sobre un tema concreto que concierne al contrato, un correo electrónico simplemente informando sobre la superación de un hito o bien la no consecución de otro y las causas que lo condicionan, un mail con una fotografía (una imagen vale mas de mil palabras) que ilustre la situación general, etcétera, etcétera, etcétera.
Además de ofrecer una atención que va más allá de lo estríctamente obligado, mantener informado a nuestro cliente presenta otras ventajas que indirectamente nos facilitarán el trabajo. De entrada, su implicación con nuestros proyectos es más directa, más activa pues está informado y co-decidiendo 'en tiempo real' el devenir del mismo, lo que aproxima el resultado final a sus espectativas. Se aumenta su satisfacción. Además, la comunicación informal hace que se puedan evitar algunas reuniones formales pues la necesidad de información del cliente disminuye, pues ya está al día de los acontecimientos. Indirectamente hemos aumentado nuestro tiempo productivo.
Como beneficio adicional manifiesto se descubre la mayor confianza y vínculo que se establece entre las partes, uno de los objetivos que siempre se persigue a la hora de acercarse al cliente y establecer los llamados lazos de fiabilidad o interdependencia. Se crea la compartida sensación de que todos estamos involucrados con un mismo fin, que el proyecto prospere, y las ganas o voluntad de que los siguientes proyectos se vuelvan a desarrollas con el mismo equipo.
Con todo esto no hay que olvidar que comunicación informal no significa que no deba documentarse. Todos los pasos y decisiónes que se adopten deben quedar reflejadas en un documento más o menos vinculante. Mi fórmula es sencillamente dejar constancia mediante un mail informal siguiendo la fórmula del recordatorio. En el fondo es un recoratorio útil para ambos, el cliente y proveedor.
En resumen, informando informalmente al cliente ganamos en capacidad de producción pues se requieren menos encuentros, ganamos en confianza mútua y en consecuencia en libertad de actuación, y en satisfacción del cliente pues está más informado de lo que realmente sucede en cada momento.
Rec
Los aspectos que conciernen a un determinado contrato suelen ir evolucionando de forma continua, como los números racionales, mientras que los encuentros con las partes interesadas e involucradas en el mismo suelen ser de carácter discreto, como los enteros. Esto significa que la imágen mental que un cliente puede tener sobre el estado de avance del trabajo puede no corresponderse con la realidad, aspecto que no resolverá hasta el siguiente encuentro, o cuando se decida a reclamar información.
Es recomendable intercalar momentos de encuentro entre las exposiciones formales con el fin de que el cliente conozca los aspectos importantes de su tema, aquel para el que te ha contratado. Estos comunicados pueden consistir en una simple llamada para exponer una determinada situación y comentar la decisión tomada, una consulta sobre un tema concreto que concierne al contrato, un correo electrónico simplemente informando sobre la superación de un hito o bien la no consecución de otro y las causas que lo condicionan, un mail con una fotografía (una imagen vale mas de mil palabras) que ilustre la situación general, etcétera, etcétera, etcétera.
Además de ofrecer una atención que va más allá de lo estríctamente obligado, mantener informado a nuestro cliente presenta otras ventajas que indirectamente nos facilitarán el trabajo. De entrada, su implicación con nuestros proyectos es más directa, más activa pues está informado y co-decidiendo 'en tiempo real' el devenir del mismo, lo que aproxima el resultado final a sus espectativas. Se aumenta su satisfacción. Además, la comunicación informal hace que se puedan evitar algunas reuniones formales pues la necesidad de información del cliente disminuye, pues ya está al día de los acontecimientos. Indirectamente hemos aumentado nuestro tiempo productivo.
Como beneficio adicional manifiesto se descubre la mayor confianza y vínculo que se establece entre las partes, uno de los objetivos que siempre se persigue a la hora de acercarse al cliente y establecer los llamados lazos de fiabilidad o interdependencia. Se crea la compartida sensación de que todos estamos involucrados con un mismo fin, que el proyecto prospere, y las ganas o voluntad de que los siguientes proyectos se vuelvan a desarrollas con el mismo equipo.
Con todo esto no hay que olvidar que comunicación informal no significa que no deba documentarse. Todos los pasos y decisiónes que se adopten deben quedar reflejadas en un documento más o menos vinculante. Mi fórmula es sencillamente dejar constancia mediante un mail informal siguiendo la fórmula del recordatorio. En el fondo es un recoratorio útil para ambos, el cliente y proveedor.
En resumen, informando informalmente al cliente ganamos en capacidad de producción pues se requieren menos encuentros, ganamos en confianza mútua y en consecuencia en libertad de actuación, y en satisfacción del cliente pues está más informado de lo que realmente sucede en cada momento.
Rec
sábado, marzo 18, 2006
FUNDACIÓN
Recientemente estoy descubriendo la literatura de ciencia ficcion a través de algunos de los grandes clásicos. Ahora mismo estoy abducido e impactado por la obra 'Fundación' de Isaac Asimov, la primera de una trilogía a la que se le añaden 'Fundació e Imperio' y 'Segunda Fundación'.
Mi gran descubrimiento ha sido que este tipo de literatura tiene mucho en común con la historia y la politolología más común, aunque las relaciones exteriores en este caso son galácticas o intergalácticas. Las motivaciones que mueven a los emperadores a gobernar un planeta, invadir el vecino o planear reinar en la galaxia tienen idénticas raíces a las que tienen los políticos y gobernantes terrícolas actuales. Son auténticos tratados de modelos de estado que vienen condicionados por eones de historia antepasada, que curiosamente en algunos libros empiezan con la vida humana en la tierra (caso de Fundación), o terminan en ella (Las Montañas de la Locura de Lovecraft).
El caso particular de Fundación, escrita en 1951, se puede interpretar como un reflejo de la cultura de la guerra y de los distintos momentos políticos que hemos vivido durante el Siglo XX en la Tierra. Pero lo más significativo es su visionario planteamiento de lo que considera que debe ser la lucha pacifista, sin violencia pero con elevadas dotes de ingenio, talento, estrategia y especialmente negociación. Declaraciones como "la violencia es el último recurso del incompetente" son la mejor enseñanza que Hari Seldon, personaje creador de la Fundación, transmite generación tras generación para luchar contra las fuerzas invasoras interplanetarias que solamente buscan dominar el universo (empezando por los planetas de Tántror o Anacreonte, pero esto es para los que deseen adentrarse en su lectura).
Es una espectacular lección de técnicas de negociación, protocolo y relaciones políticas, además de presentar una trama ágil, emocionante, interesante, intrigante y sobre todo muy bien escrita. A modo de ejemplo reproduzco una simple frase del libro que me gusta:
'Todo mi proyecto; mis treinta mil hombres con sus esposas e hijos, se dedican a la preparación de una Enciclopedia Galáctica. No la terminarán durante sus vida. Yo ni siquiera viviré para ver cómo la empiezan. Pero cuando Trántor caiga, estará concluida y habrá ejemlares en todas las bibliotecas importantes de la Galaxia.'
Recomiendo la lectura de Fundación, una obra sorprendente que tiene más de común que de ficción con nuestro mundo de lo que inicialmente nos podemos imaginar.
ReCiClAtOr
Mi gran descubrimiento ha sido que este tipo de literatura tiene mucho en común con la historia y la politolología más común, aunque las relaciones exteriores en este caso son galácticas o intergalácticas. Las motivaciones que mueven a los emperadores a gobernar un planeta, invadir el vecino o planear reinar en la galaxia tienen idénticas raíces a las que tienen los políticos y gobernantes terrícolas actuales. Son auténticos tratados de modelos de estado que vienen condicionados por eones de historia antepasada, que curiosamente en algunos libros empiezan con la vida humana en la tierra (caso de Fundación), o terminan en ella (Las Montañas de la Locura de Lovecraft).
El caso particular de Fundación, escrita en 1951, se puede interpretar como un reflejo de la cultura de la guerra y de los distintos momentos políticos que hemos vivido durante el Siglo XX en la Tierra. Pero lo más significativo es su visionario planteamiento de lo que considera que debe ser la lucha pacifista, sin violencia pero con elevadas dotes de ingenio, talento, estrategia y especialmente negociación. Declaraciones como "la violencia es el último recurso del incompetente" son la mejor enseñanza que Hari Seldon, personaje creador de la Fundación, transmite generación tras generación para luchar contra las fuerzas invasoras interplanetarias que solamente buscan dominar el universo (empezando por los planetas de Tántror o Anacreonte, pero esto es para los que deseen adentrarse en su lectura).
Es una espectacular lección de técnicas de negociación, protocolo y relaciones políticas, además de presentar una trama ágil, emocionante, interesante, intrigante y sobre todo muy bien escrita. A modo de ejemplo reproduzco una simple frase del libro que me gusta:
'Todo mi proyecto; mis treinta mil hombres con sus esposas e hijos, se dedican a la preparación de una Enciclopedia Galáctica. No la terminarán durante sus vida. Yo ni siquiera viviré para ver cómo la empiezan. Pero cuando Trántor caiga, estará concluida y habrá ejemlares en todas las bibliotecas importantes de la Galaxia.'
Recomiendo la lectura de Fundación, una obra sorprendente que tiene más de común que de ficción con nuestro mundo de lo que inicialmente nos podemos imaginar.
ReCiClAtOr
martes, marzo 14, 2006
LECCIONES DE UN APRENDIZ. CAP 5.
REUNIONES A PRIMERA HORA
Este tema está íntimamente relacionado con el aprovechamiento del tiempo, y un ejemplo lo ilustra de forma unívoca: una reunión fuera de la oficina a las 11:00h nos hace perder la mañana entera (menos el tiempo de la reunión):
1 -De 9 a 11 vamos a la oficina, y tenemos que abandonar lo que estamos haciendo para ir a la reunión. Hemos perdido un transporte, ya que si hubiéramos ido directamente desde casa nos habríamos ahorrado el del trabajo al encuentro.
2.- Cuando uno llega al punto de encuentro y comunica que tiene una cita con Don X, lo más probable es que nos informen que está reunido, y que
a) nos vayamos a tomar un café para aprovechar el tiempo (¿y que hago yo tomándome un café cuando lo que me interesa es la reunión?)
b) nos esperemos 10 minutos porque está terminando nosequé, que al final son 20’ o 30’, con lo que hubiera sido más provechoso irnos a tomar un café y leernos de arriba abajo uno de estos periódicos gratuitos.
3.- Se empieza la reunión, tarde, y cuando estamos en el momento más interesante y que necesitamos toda la atención del anfitrión, entonces es cuando aparece el secretari@ informando que la siguiente visita está esperando.
4.- Todo se precipita, los temas quedan abiertos y se decide convocar otra reunión para acabarlos de cerrar.
5.- Son las 13:30, y no sabes si ir a la oficina, quedarte a comer por la zona, o irte a casa.
Las ventajas de quedar a primera hora es que generalmente vas directamente desde casa, durante el desayuno que te comes en el bar de abajo coincides con personal de la empresa que vas a visitar con los que puedes ponerte al día de lo que se cuece en casa del que vas a visitar, llegas antes que el anfitrión, te reciben el primero, las mentes están frescas, se va al grano pues después está el de las 10:00h, acabas y te vas a tu oficina con la satisfacción del trabajo bien hecho y la mitad de la mañana libre.
Un error que a veces he cometido es concertar la reunión para última hora de la tarde, pensando que entonces aprovecharía todo el día. Así es, y de la noche. El último de la lista es el que acumula los retrasos de todos los otros, tiene que esperar más de 1 e incluso 2 horas, es recibido por alguien que está igual o más cansado que uno, y que incluso parece que no tiene prisa. No es una buena idea, es mejor quedar a primera hora del día siguiente y dedicar las 2 horas que te has ahorrado a practicar deporte, tomar una copa con los amigos, estar con la familia, actualizar tu blogg, leer, hacer yoga, ver la televisión o simplemente no hacer nada.
Como siempre, esto es un ideal y no significa que se pueda conseguir, a veces nos viene impuesto y no tenemos nada que hacer, o no debemos. No pasa nada, la siguiente vez será mejor, todo es tenerlo en mente.
REC
Este tema está íntimamente relacionado con el aprovechamiento del tiempo, y un ejemplo lo ilustra de forma unívoca: una reunión fuera de la oficina a las 11:00h nos hace perder la mañana entera (menos el tiempo de la reunión):
1 -De 9 a 11 vamos a la oficina, y tenemos que abandonar lo que estamos haciendo para ir a la reunión. Hemos perdido un transporte, ya que si hubiéramos ido directamente desde casa nos habríamos ahorrado el del trabajo al encuentro.
2.- Cuando uno llega al punto de encuentro y comunica que tiene una cita con Don X, lo más probable es que nos informen que está reunido, y que
a) nos vayamos a tomar un café para aprovechar el tiempo (¿y que hago yo tomándome un café cuando lo que me interesa es la reunión?)
b) nos esperemos 10 minutos porque está terminando nosequé, que al final son 20’ o 30’, con lo que hubiera sido más provechoso irnos a tomar un café y leernos de arriba abajo uno de estos periódicos gratuitos.
3.- Se empieza la reunión, tarde, y cuando estamos en el momento más interesante y que necesitamos toda la atención del anfitrión, entonces es cuando aparece el secretari@ informando que la siguiente visita está esperando.
4.- Todo se precipita, los temas quedan abiertos y se decide convocar otra reunión para acabarlos de cerrar.
5.- Son las 13:30, y no sabes si ir a la oficina, quedarte a comer por la zona, o irte a casa.
Las ventajas de quedar a primera hora es que generalmente vas directamente desde casa, durante el desayuno que te comes en el bar de abajo coincides con personal de la empresa que vas a visitar con los que puedes ponerte al día de lo que se cuece en casa del que vas a visitar, llegas antes que el anfitrión, te reciben el primero, las mentes están frescas, se va al grano pues después está el de las 10:00h, acabas y te vas a tu oficina con la satisfacción del trabajo bien hecho y la mitad de la mañana libre.
Un error que a veces he cometido es concertar la reunión para última hora de la tarde, pensando que entonces aprovecharía todo el día. Así es, y de la noche. El último de la lista es el que acumula los retrasos de todos los otros, tiene que esperar más de 1 e incluso 2 horas, es recibido por alguien que está igual o más cansado que uno, y que incluso parece que no tiene prisa. No es una buena idea, es mejor quedar a primera hora del día siguiente y dedicar las 2 horas que te has ahorrado a practicar deporte, tomar una copa con los amigos, estar con la familia, actualizar tu blogg, leer, hacer yoga, ver la televisión o simplemente no hacer nada.
Como siempre, esto es un ideal y no significa que se pueda conseguir, a veces nos viene impuesto y no tenemos nada que hacer, o no debemos. No pasa nada, la siguiente vez será mejor, todo es tenerlo en mente.
REC
LECCIONES DE UN APRENDIZ. CAP 4.
BATNA . Best Alternative To a Negociated Agreement.
Esto significa, textualmente, LA MEJOR ALTERNATIVA PARA UN ACUERDO NEGOCIADO, lo que en la jerga de la negociación es conocido como PLAN B, y popularmente lo podríamos llamar ‘EL AS EN LA MÁNGA’.
Si nos presentamos a una negociación sin disponer de alternativas probablemente el éxito de la misma está limitado, los acuerdos son forzados o las posiciones no se acercan porque son cerradas. La zona de acuerdo debe disponer de cierto huso, flexibilidad para poder negociar y acercar posiciones. Sin embargo, a veces lo que interesa es dar un giro radical al planteamiento que se está discutiendo ya que no conseguimos converger a una solución común. Entonces es el momento de empezar a quemar los cartuchos y es donde entra en acción nuestro plan B, cuyo principal objetivo es:
a) Desencallar la negociación.
b) Aumentar el espectro de la solución, introducir nuevas variables en la negociación
c) Presentar un nuevo camino que sea atractivo por el contrario a la vez que no erosione nuestras pretensiones.
d) Evitar que la negociación evolucione hacia direcciones que no nos son favorables, mantener el control y la iniciativa.
e) Convencer al contrario que estamos haciendo un tremendo esfuerzo (puede ser no cierto, pero así debe considerarlo) para aproximarnos a un planteamiento que le pueda encajar mediante un cambio radical de las circunstancias.
Los Planes B, C o D siempre deben tener una óptica constructiva, seductora para el otro negociador, de manera que quede atraído por el nuevo planteamiento.
Debemos ser conscientes de que cuando es necesario recurrir a un plan B estamos partiendo de la premisa que nuestro primer planteamiento ha fallado, con lo que algún pequeño sacrificio debe existir, y esto lo debemos explotar como una cesión que hacemos.
Una vez somos capaces de identificar una Plan B, es conveniente trocearlo y diseminarlo en sub-planes B.1., B.2…. B.i….. B.n, de manera que las cesiones son discretas y no sacrificamos toda la carne durante el primer minuto. Hay que ver como responde el negociador e identificar si el camino elegido le es atractivo. Si no lo es, probablemente nos interese más reservarnos la información para usos posteriores, y atacar con otro planteamiento. Información la justa, las cartas sobre la mesa boca abajo, y se van levantando acorde al ritmo de la negociación y nuestros intereses.
Para concluir, existe un proverbio moderno (no se si hay proverbios modernos, pero me gusta llamarlo así) que dice que ‘un buen acuerdo es aquel en el que ninguna de las partes se queda del todo satisfecha’. A mi me gusta darle la vuelta y hacer la lectura positiva de la idea, en la que ‘un buen acuerdo es aquel en el que las dos partes quedan satisfechas’, que encaja con la filosofía del ganar-ganar. Pero esto requiere un poco de talento, ingenio, voluntad y esfuerzo.
REC
Esto significa, textualmente, LA MEJOR ALTERNATIVA PARA UN ACUERDO NEGOCIADO, lo que en la jerga de la negociación es conocido como PLAN B, y popularmente lo podríamos llamar ‘EL AS EN LA MÁNGA’.
Si nos presentamos a una negociación sin disponer de alternativas probablemente el éxito de la misma está limitado, los acuerdos son forzados o las posiciones no se acercan porque son cerradas. La zona de acuerdo debe disponer de cierto huso, flexibilidad para poder negociar y acercar posiciones. Sin embargo, a veces lo que interesa es dar un giro radical al planteamiento que se está discutiendo ya que no conseguimos converger a una solución común. Entonces es el momento de empezar a quemar los cartuchos y es donde entra en acción nuestro plan B, cuyo principal objetivo es:
a) Desencallar la negociación.
b) Aumentar el espectro de la solución, introducir nuevas variables en la negociación
c) Presentar un nuevo camino que sea atractivo por el contrario a la vez que no erosione nuestras pretensiones.
d) Evitar que la negociación evolucione hacia direcciones que no nos son favorables, mantener el control y la iniciativa.
e) Convencer al contrario que estamos haciendo un tremendo esfuerzo (puede ser no cierto, pero así debe considerarlo) para aproximarnos a un planteamiento que le pueda encajar mediante un cambio radical de las circunstancias.
Los Planes B, C o D siempre deben tener una óptica constructiva, seductora para el otro negociador, de manera que quede atraído por el nuevo planteamiento.
Debemos ser conscientes de que cuando es necesario recurrir a un plan B estamos partiendo de la premisa que nuestro primer planteamiento ha fallado, con lo que algún pequeño sacrificio debe existir, y esto lo debemos explotar como una cesión que hacemos.
Una vez somos capaces de identificar una Plan B, es conveniente trocearlo y diseminarlo en sub-planes B.1., B.2…. B.i….. B.n, de manera que las cesiones son discretas y no sacrificamos toda la carne durante el primer minuto. Hay que ver como responde el negociador e identificar si el camino elegido le es atractivo. Si no lo es, probablemente nos interese más reservarnos la información para usos posteriores, y atacar con otro planteamiento. Información la justa, las cartas sobre la mesa boca abajo, y se van levantando acorde al ritmo de la negociación y nuestros intereses.
Para concluir, existe un proverbio moderno (no se si hay proverbios modernos, pero me gusta llamarlo así) que dice que ‘un buen acuerdo es aquel en el que ninguna de las partes se queda del todo satisfecha’. A mi me gusta darle la vuelta y hacer la lectura positiva de la idea, en la que ‘un buen acuerdo es aquel en el que las dos partes quedan satisfechas’, que encaja con la filosofía del ganar-ganar. Pero esto requiere un poco de talento, ingenio, voluntad y esfuerzo.
REC
ROADKILL
Nace el blogg de los radicales. A partir de ahora y en la medida que el tiempo lo permita, nuevos artículos variopintos se pueden encontrar en el fancine alternativo ROADKILL, cuya dirección es:
http://carnuzo.blogspot.com
Allí os espero.
Rec
Por cierto, la definición de roadkill es:
1.- An animal or animals killed by being struck by a motor vehicle.
2.- (Slang) One that has failed or been defeated and is no longer worthy of consideration: “Many radio rightists betray a truculent nostalgia for the old foes who became their roadkill” (Richard Corliss).
http://carnuzo.blogspot.com
Allí os espero.
Rec
Por cierto, la definición de roadkill es:
1.- An animal or animals killed by being struck by a motor vehicle.
2.- (Slang) One that has failed or been defeated and is no longer worthy of consideration: “Many radio rightists betray a truculent nostalgia for the old foes who became their roadkill” (Richard Corliss).
lunes, marzo 13, 2006
LECCIONES DE UN APRENDIZ. CAP 3.
PREPARAR LAS NEGOCIACIONES
Algo que parece tan obvio como el enunciado del tema de hoy no suele ser una práctica que todo negociante lleve a cabo. Existen numerosos estudios sobre la efectividad de las negociaciones en función de su nivel de preparación, y la mayoría converge a la siguiente regla:
El 80% del tiempo debe dedicarse a la preparación y el 20% a la propia negociación.
Tras la observación analítica de negociadores tradicionalmente exitosos se contrastó la regla mencionada, frente a los que no obtenían iguales resultados, cuyo tiempo de preparación era menor. Pero, qué significa preparar un encuentro de este tipo?
Lo básico consiste en dominar el tema que que se va defender, a fondo, entender los detalles y conocer todo lo que implica la decisión. También es fundamental identificar los aspectos claves de la negociación, cuales son nuestros objetivos y los límites en los que estamos dispuestos a movernos. Para esto hay una regla muy sencilla:
No ir nunca a una negociación en la que tengamos solamente un tema que tratar. En este caso se convierte en un mero regateo, en el que las dos partes tienen que perder.
Una vez aceptado que nos debemos presentar a la negociación con varios temas que tratar, se puede definir el concepto de 'zona de acuerdo' que es el rango en el que se mueven los acuerdos que estamos dispuestos a aceptar. Fuera de la franja estaríamos en punto de rotura, no hay acuerdo. Conocer los puntos de rotura para cada uno de los temas que llevamos preparados nos dará una infinidad de combinaciones para resolver la negociación.
Preparar la negociación significa que se debe estudiar a la parte contraria, sobre todo desde el punto de vista de las motivaciones que le hacen intervenir en la negociación. Probablemente no tendrá los mismos objetivos que nosotros, o sus puntos de rotura están en otros extremos. Es recomendable dibujarse sus posibles pretensiones y establecer cual puede ser su zona de acuerdo, entendida como la combinación de acuerdos para cada uno de los puntos a tratar. Es más, en algún caso puede ser que su motivación no tenga nada que ver con lo que nos preocupe, y aquí paso a ilustrarlo con un ejemplo conocido en la literatura específica del tema:
Es el caso del experto que quiería ser fichado en una empresa para ocupar un puesto en otra ciudad, a cualquier precio, pero incluso atrayéndole el puesto y haberle subido la oferta hasta límites insospechables seguía declinando la oferta. La clave de la negociación radicaba en que su esposa disponía de una plaza de bibliotecaria de la que disfrutaba mucho, y no deseaba cambiar su trabajo. Su timidez hizo que no planteara la inquietud real que había detrás de su negativa, hasta que el negociador, por vías que no vamos a descubrir, se enteró que todo pasaba por conseguir una plaza de bibliotecaria en la ciudad de destino. Y así se le ofreció y aceptó el trabajo (esto es lo que en psicología se llama cambio 2, tema que desarrollaremos más adelante). Lo curioso del caso es que la resolución de la negociación no se centraba en el marco de los parámetros que en un inicio parecían lógicos, sino que fue necesario ampliar la perspectiva y adentrarse en las motivaciones que se mantenían escondidas, y que bien seguro costaban mucho menos dinero que ir pujando hasta el infinito.
A menudo podemos ofrecer cosas que no nos cuestan ni esfuerzo ni dinero, pero que pueden interesar y motivar a la otra parte, e igualmente al revés, nuestro objetivo puede no costarle nada a la otra parte más que la voluntad de cederlo, por lo que debemos encontrar los elementos motivacionales que así lo consigan. Un ejemplo práctico lo vemos cada día en las negociaciones del estatut, donde se mezcla identidad, con pesetas, con control, con gestión, con lengua, con cultura, con representación, e infinidad de variables más, pero las que verdad importan son una, o dos.
Es sabido que en los partidos políticos y sindicatos existen formularios que deben rellenarse antes de asistir a una negociación, en los que aparte de los temas fundamentales se cuestionan aspectos personales de los negociadores, así como la evolución y resolución de negociaciones anteriores con los mismos asistentes.
En resumen, preparar una negociación requiere tiempo, serenidad y análisis, documentarse sobre los aspectos técnicos de la misma, no acceder a negociar a no ser que tengamos algunos temas en los que apretar y ceder simultaneamente, identificar los aspectos clave, nuestros objetivos y los del contrario, nuestros límites, los eventuales límites del oponente, conocer al contrario y sus reacciones, informarse sobre su forma de actuar e identificar las motivaciones primarias y otras ocultas del negociador.
Rec
Algo que parece tan obvio como el enunciado del tema de hoy no suele ser una práctica que todo negociante lleve a cabo. Existen numerosos estudios sobre la efectividad de las negociaciones en función de su nivel de preparación, y la mayoría converge a la siguiente regla:
El 80% del tiempo debe dedicarse a la preparación y el 20% a la propia negociación.
Tras la observación analítica de negociadores tradicionalmente exitosos se contrastó la regla mencionada, frente a los que no obtenían iguales resultados, cuyo tiempo de preparación era menor. Pero, qué significa preparar un encuentro de este tipo?
Lo básico consiste en dominar el tema que que se va defender, a fondo, entender los detalles y conocer todo lo que implica la decisión. También es fundamental identificar los aspectos claves de la negociación, cuales son nuestros objetivos y los límites en los que estamos dispuestos a movernos. Para esto hay una regla muy sencilla:
No ir nunca a una negociación en la que tengamos solamente un tema que tratar. En este caso se convierte en un mero regateo, en el que las dos partes tienen que perder.
Una vez aceptado que nos debemos presentar a la negociación con varios temas que tratar, se puede definir el concepto de 'zona de acuerdo' que es el rango en el que se mueven los acuerdos que estamos dispuestos a aceptar. Fuera de la franja estaríamos en punto de rotura, no hay acuerdo. Conocer los puntos de rotura para cada uno de los temas que llevamos preparados nos dará una infinidad de combinaciones para resolver la negociación.
Preparar la negociación significa que se debe estudiar a la parte contraria, sobre todo desde el punto de vista de las motivaciones que le hacen intervenir en la negociación. Probablemente no tendrá los mismos objetivos que nosotros, o sus puntos de rotura están en otros extremos. Es recomendable dibujarse sus posibles pretensiones y establecer cual puede ser su zona de acuerdo, entendida como la combinación de acuerdos para cada uno de los puntos a tratar. Es más, en algún caso puede ser que su motivación no tenga nada que ver con lo que nos preocupe, y aquí paso a ilustrarlo con un ejemplo conocido en la literatura específica del tema:
Es el caso del experto que quiería ser fichado en una empresa para ocupar un puesto en otra ciudad, a cualquier precio, pero incluso atrayéndole el puesto y haberle subido la oferta hasta límites insospechables seguía declinando la oferta. La clave de la negociación radicaba en que su esposa disponía de una plaza de bibliotecaria de la que disfrutaba mucho, y no deseaba cambiar su trabajo. Su timidez hizo que no planteara la inquietud real que había detrás de su negativa, hasta que el negociador, por vías que no vamos a descubrir, se enteró que todo pasaba por conseguir una plaza de bibliotecaria en la ciudad de destino. Y así se le ofreció y aceptó el trabajo (esto es lo que en psicología se llama cambio 2, tema que desarrollaremos más adelante). Lo curioso del caso es que la resolución de la negociación no se centraba en el marco de los parámetros que en un inicio parecían lógicos, sino que fue necesario ampliar la perspectiva y adentrarse en las motivaciones que se mantenían escondidas, y que bien seguro costaban mucho menos dinero que ir pujando hasta el infinito.
A menudo podemos ofrecer cosas que no nos cuestan ni esfuerzo ni dinero, pero que pueden interesar y motivar a la otra parte, e igualmente al revés, nuestro objetivo puede no costarle nada a la otra parte más que la voluntad de cederlo, por lo que debemos encontrar los elementos motivacionales que así lo consigan. Un ejemplo práctico lo vemos cada día en las negociaciones del estatut, donde se mezcla identidad, con pesetas, con control, con gestión, con lengua, con cultura, con representación, e infinidad de variables más, pero las que verdad importan son una, o dos.
Es sabido que en los partidos políticos y sindicatos existen formularios que deben rellenarse antes de asistir a una negociación, en los que aparte de los temas fundamentales se cuestionan aspectos personales de los negociadores, así como la evolución y resolución de negociaciones anteriores con los mismos asistentes.
En resumen, preparar una negociación requiere tiempo, serenidad y análisis, documentarse sobre los aspectos técnicos de la misma, no acceder a negociar a no ser que tengamos algunos temas en los que apretar y ceder simultaneamente, identificar los aspectos clave, nuestros objetivos y los del contrario, nuestros límites, los eventuales límites del oponente, conocer al contrario y sus reacciones, informarse sobre su forma de actuar e identificar las motivaciones primarias y otras ocultas del negociador.
Rec
domingo, marzo 12, 2006
6 NACIONES
El torneo de las 6 Naciones (England, Scotland, Wales, Ireland, France and Italy) está en su momento más emocionante. Pero lo más curioso de todo esto es encontrar un Irish Pub en el centro de Sofia lleno de británicos que se han concentrado para ver el partido de Scotland-Ireland, mientras que el resto de la ciudad está prácticamente vacía. El ambiente es bueno, y no hay persona que no esté pegado a una cerveza. Es un momento de felicidad y retorno a sus raíces cuando están apartados por múltiples motivos de sus casas. Por cierto, Irlanda 15, Escocia 9.
Abajo a la derecha, mi compañero de mesa.
Abajo a la derecha, mi compañero de mesa.
NO OBLIDAR ELS BACK-UPS
YESTERDAY
Yesterday,
All those backups seemed a waste of pay.
Now my database has gone away.
Oh I believe in yesterday.
Suddenly,
There's not half the files there used to be,
And there's a milestone hanging over me
The system crashed so suddenly.
I pushed something wrong
What it was I could not say.
Now all my data's gone
and I long for yesterday-ay-ay-ay.
Yesterday,
The need for back-ups seemed so far away.
I knew my data was all here to stay,
Now I believe in yesterday.
The Beatles
Yesterday,
All those backups seemed a waste of pay.
Now my database has gone away.
Oh I believe in yesterday.
Suddenly,
There's not half the files there used to be,
And there's a milestone hanging over me
The system crashed so suddenly.
I pushed something wrong
What it was I could not say.
Now all my data's gone
and I long for yesterday-ay-ay-ay.
Yesterday,
The need for back-ups seemed so far away.
I knew my data was all here to stay,
Now I believe in yesterday.
The Beatles
sábado, marzo 11, 2006
LECCIONES DE UN APRENDIZ. CAP 2.
PLANIFICAR LAS REUNIONES
Con algo tan sencillo como planificar las reuniones se aprovecha enormemente el tiempo de trabajo, sobre todo el que queda libre por no perderlo con encuentros interminables y caóticos. Cuando no se dispone de una lista de temas concreto y pactado las reuniones suelen resultar un mero intercambio de documentos, intenciones e impresiones, pero la discusión de fondo suele aplazarse a otra convocatoria para la siguiente semana. ¿Y porqué una semana? nadie lo sabe con exactidud, a una semana vista parece ser que la probabilidad de cuadrar huecos en la agenda de los asistentes es superior al 90%.
Planificar las reuniones significa que
a) se acuerda la lista y orden de los temas a tratar.
b) se acuerda la duración de la reunión. En nuestra cultura latina a veces puede sonar un poco agresivo, pero el que lo experimenta lo agradece, pues permite una mejor planificación global de la jornada.
c) a la reunión solamente deben asistir las partes implicadas. No tienen sentido las reuniones multitudinarias en las que se tratan múltiples temas que solamente afectan al 'que manda', aunque uno mismo sea el que manda.
d) cuando se acuerda el encuentro las partes manifiestan el estado de avance de los temas a trata.
e) durante los días previos se materializan intercambios de información, que la parte contraria (por llamarla de alguna manera) podrá estudiar y revisar.
f) también se permite que durante los días previos se puedan realizar aportaciones y comentarios a la documentación de la parte contraria, de manera que las ideas sobre los temas a discutir ya se van madurando.
g) si el intercambio de documentación no se ha producido por alguna de las partes, lo que significa que la otra no se ha podido preparar la reunión en toda su magnitud, se podrá anular y posponer la reunión.
Estas prácticas deberían ser adoptadas por todas las partes, aunque habitualmente hay una que dispone de una posición dominante que puede no creer en ellas, o simplemente no las tiene incorporadas en sus hábitos. En este caso deberemos echar mano de nuestra habilidad para llevar las cosas a nuestro terreno y educar a las otras partes. Puede no ser cosa de un día, sino de predicar con el ejemplo. Mandar e-mail con los temas a tratar, informar que solamente disponemos de x tiempo para la reunión porque después tenemos otro compromiso, facilitar nuestra información a la otra parte para que se la pueda estudiar, y solicitar la que haya generado para facilitar nuestra comprensión del problema son algunas de las acciones que podemos adoptar.
Como en todas las cosas en la vida, no siempre se consigue, pero con la adecuada planificación las reuniones se vuelven fructíferas y la resolución de temas es sorprendente. Todos ganamos en rendimiento pues se discute sobre aspectos concretos, no se divaga, y se toman decisiones con fundamento (como diría nuestro amigo Karlos Arguiñano).
Ya se que no es muy buen ejemplo, pero hasta del diablo se puede aprender. Bush II, sí, me refiero a Jorge, sus reuniones no duran más de 15 minutos, como máximo, suficiente para decidir, sobre todo cuando tiene un gabinete que lleva trabajando en cada tema durante tiempo, intercambiando información y todo lo que haga falta.
La planificación es un aspecto clave en nuestra organización diaria del trabajo. Los hitos son concretos y superarlos es más fácil. No se destina tiempo a tareas absurdas y nos permiten trabajar menos, aunque producir más.
Rec
PD. No entran en este grupo lo que llamaremos Reuniones de Aproximación (término de nuevo acuñe creado por mi), en las que el objetivo sencillamente es empatizar, buscar foros informales de intecambio, conocer a la otra parte (cliente, proveedor, etc), obtener información, etc. en las que precisamente una muy detallada planificación podría abortar el encuentro pues o bien se nos verían nuestras intenciones (el plumero, comunmente dicho), o bien carecerían de contenido por lo que no tendría sentido hacer el encuentro a no ser que fuera en un buen restaurante.
Con algo tan sencillo como planificar las reuniones se aprovecha enormemente el tiempo de trabajo, sobre todo el que queda libre por no perderlo con encuentros interminables y caóticos. Cuando no se dispone de una lista de temas concreto y pactado las reuniones suelen resultar un mero intercambio de documentos, intenciones e impresiones, pero la discusión de fondo suele aplazarse a otra convocatoria para la siguiente semana. ¿Y porqué una semana? nadie lo sabe con exactidud, a una semana vista parece ser que la probabilidad de cuadrar huecos en la agenda de los asistentes es superior al 90%.
Planificar las reuniones significa que
a) se acuerda la lista y orden de los temas a tratar.
b) se acuerda la duración de la reunión. En nuestra cultura latina a veces puede sonar un poco agresivo, pero el que lo experimenta lo agradece, pues permite una mejor planificación global de la jornada.
c) a la reunión solamente deben asistir las partes implicadas. No tienen sentido las reuniones multitudinarias en las que se tratan múltiples temas que solamente afectan al 'que manda', aunque uno mismo sea el que manda.
d) cuando se acuerda el encuentro las partes manifiestan el estado de avance de los temas a trata.
e) durante los días previos se materializan intercambios de información, que la parte contraria (por llamarla de alguna manera) podrá estudiar y revisar.
f) también se permite que durante los días previos se puedan realizar aportaciones y comentarios a la documentación de la parte contraria, de manera que las ideas sobre los temas a discutir ya se van madurando.
g) si el intercambio de documentación no se ha producido por alguna de las partes, lo que significa que la otra no se ha podido preparar la reunión en toda su magnitud, se podrá anular y posponer la reunión.
Estas prácticas deberían ser adoptadas por todas las partes, aunque habitualmente hay una que dispone de una posición dominante que puede no creer en ellas, o simplemente no las tiene incorporadas en sus hábitos. En este caso deberemos echar mano de nuestra habilidad para llevar las cosas a nuestro terreno y educar a las otras partes. Puede no ser cosa de un día, sino de predicar con el ejemplo. Mandar e-mail con los temas a tratar, informar que solamente disponemos de x tiempo para la reunión porque después tenemos otro compromiso, facilitar nuestra información a la otra parte para que se la pueda estudiar, y solicitar la que haya generado para facilitar nuestra comprensión del problema son algunas de las acciones que podemos adoptar.
Como en todas las cosas en la vida, no siempre se consigue, pero con la adecuada planificación las reuniones se vuelven fructíferas y la resolución de temas es sorprendente. Todos ganamos en rendimiento pues se discute sobre aspectos concretos, no se divaga, y se toman decisiones con fundamento (como diría nuestro amigo Karlos Arguiñano).
Ya se que no es muy buen ejemplo, pero hasta del diablo se puede aprender. Bush II, sí, me refiero a Jorge, sus reuniones no duran más de 15 minutos, como máximo, suficiente para decidir, sobre todo cuando tiene un gabinete que lleva trabajando en cada tema durante tiempo, intercambiando información y todo lo que haga falta.
La planificación es un aspecto clave en nuestra organización diaria del trabajo. Los hitos son concretos y superarlos es más fácil. No se destina tiempo a tareas absurdas y nos permiten trabajar menos, aunque producir más.
Rec
PD. No entran en este grupo lo que llamaremos Reuniones de Aproximación (término de nuevo acuñe creado por mi), en las que el objetivo sencillamente es empatizar, buscar foros informales de intecambio, conocer a la otra parte (cliente, proveedor, etc), obtener información, etc. en las que precisamente una muy detallada planificación podría abortar el encuentro pues o bien se nos verían nuestras intenciones (el plumero, comunmente dicho), o bien carecerían de contenido por lo que no tendría sentido hacer el encuentro a no ser que fuera en un buen restaurante.
viernes, marzo 10, 2006
A BULGARIA HI FA FRED
A Bulgària hi fa fred,
... molt fred, els camions es queden atrapats a la carretera i s'han de fer moltes hores de cua...
Els autobusos de línia són d'allò més modern i confortable...
però la moral es manté alta ;-)... aquí va una foto aèrea de la catedral Alexander Nevsky de Sofia, camí de Bucarest.
RECords
jueves, marzo 09, 2006
LECCIONES DE UN APRENDIZ. CAP 1.
ACERCAR LA SOLUCIÓN AL PROBLEMA
Esta frase se refiere a la toma de decisiones. Cuando aparece un problema determinado, si una estructura organizacional no incorpora la delegación de responsabilidades y toma de decisiones a cada uno de sus niveles, puede ocurrir que se traslade dicha decisión de actuar hacia 'arriba', es decir, se aleje del punto de generación del problema. Muchas situaciones, para ser resueltas necesitan solamente una autorización para que el trabajador actúe, por un lado asumiendo la responsabilidad de la decisión, pero por otro con la tranquilidad de que está actuando según las premisas del equipo al que pertenece. Implicar a más personas en la resolución amenudo significa retrasar la decisión, e incluso el apelmazamiento del problem
a. Quien no está a primera fila de actuación solicita información, que generalmente se la da el que estaba cerca del problema, además pide que se le interprete la situación, se le de una opinión o se le apoye, lo que requiere más tiempo, y no garantiza del todo que la solución adoptada sea mejor que la que habría tomado el solado raso.
Esto no significa de modo alguno que no se debe informar de los acontecimientos al resto de la cadena de la organización, pero es importante que cada persona, en el ejercicio de su trabajo, sea capaz de discernir entre:
- problema leve que se resuelve solo.
- problema leve o mediano que puedo resolver yo solo.
- problema mediano que puedo resolver con ayuda de mis compañeros.
- problema mediano-grave en los que debo implica a mis superiores para plantear la mejor solución.
- problema grave en el que debo implicar a mis superiores y al cliente de forma inmediata.
Demuestra un grado de responsabilidad y capacidad de mesurar la gravedad de la situación cuando el trabajador implicado con el problema es capaz de adoptar una solución sensata, o bien decidir informar para que la decisión la tome el superior. Estamos entre profesionales que conocen su trabajo pero que también se les debe dejar actuar, nos sorprenderemos.
El nivel de madurez de un grupo / equipo de trabajo se puede medir a partir del nivel de delegación superior (o 'empowerment' como lo llaman en los cursos de gestión de empresas) y confianza mútuo que presentan sus componentes. Con esta práctica, el 90% de los problemas que aparezcan los podrán resolver los trabajadores directamente implicados, y solamente trasladarán a los niveles superiores las soluciones que han adoptado, lo que deriva en satisfacción, tranquilidad, confianza, seguridad, productividad, optimización del tiempo, motivación y otras cosas que ahora mismo no se me ocurren pero bien seguro existen.
Rec
PD. Empowerment is often confused with delegation and, wrongly, is often seen as a form of power or authority over another person. Experts prefer to liken empowerment to a licence that is issued only after those concerned have proven their ability and only when the scope and conditions of the activity to which the licence applies are clearly defined.
Esta frase se refiere a la toma de decisiones. Cuando aparece un problema determinado, si una estructura organizacional no incorpora la delegación de responsabilidades y toma de decisiones a cada uno de sus niveles, puede ocurrir que se traslade dicha decisión de actuar hacia 'arriba', es decir, se aleje del punto de generación del problema. Muchas situaciones, para ser resueltas necesitan solamente una autorización para que el trabajador actúe, por un lado asumiendo la responsabilidad de la decisión, pero por otro con la tranquilidad de que está actuando según las premisas del equipo al que pertenece. Implicar a más personas en la resolución amenudo significa retrasar la decisión, e incluso el apelmazamiento del problem
a. Quien no está a primera fila de actuación solicita información, que generalmente se la da el que estaba cerca del problema, además pide que se le interprete la situación, se le de una opinión o se le apoye, lo que requiere más tiempo, y no garantiza del todo que la solución adoptada sea mejor que la que habría tomado el solado raso.Esto no significa de modo alguno que no se debe informar de los acontecimientos al resto de la cadena de la organización, pero es importante que cada persona, en el ejercicio de su trabajo, sea capaz de discernir entre:
- problema leve que se resuelve solo.
- problema leve o mediano que puedo resolver yo solo.
- problema mediano que puedo resolver con ayuda de mis compañeros.
- problema mediano-grave en los que debo implica a mis superiores para plantear la mejor solución.
- problema grave en el que debo implicar a mis superiores y al cliente de forma inmediata.
Demuestra un grado de responsabilidad y capacidad de mesurar la gravedad de la situación cuando el trabajador implicado con el problema es capaz de adoptar una solución sensata, o bien decidir informar para que la decisión la tome el superior. Estamos entre profesionales que conocen su trabajo pero que también se les debe dejar actuar, nos sorprenderemos.
El nivel de madurez de un grupo / equipo de trabajo se puede medir a partir del nivel de delegación superior (o 'empowerment' como lo llaman en los cursos de gestión de empresas) y confianza mútuo que presentan sus componentes. Con esta práctica, el 90% de los problemas que aparezcan los podrán resolver los trabajadores directamente implicados, y solamente trasladarán a los niveles superiores las soluciones que han adoptado, lo que deriva en satisfacción, tranquilidad, confianza, seguridad, productividad, optimización del tiempo, motivación y otras cosas que ahora mismo no se me ocurren pero bien seguro existen.
Rec
PD. Empowerment is often confused with delegation and, wrongly, is often seen as a form of power or authority over another person. Experts prefer to liken empowerment to a licence that is issued only after those concerned have proven their ability and only when the scope and conditions of the activity to which the licence applies are clearly defined.
LECCIONES DE UN APRENDIZ.
Hoy empieza el Fanzine 'Lecciones de un Aprendiz', donde en formato de fascículo presentaré las prácticas, trucos, habilidades y demás artimañas que nos hacen la vida laboral más llevadera, mejoran nuestra productividad y facilitan un ambiente laboral agradable. Las he ido aprendiendo y descubriendo a lo largo de mi vida profesional, o bien por ensayo-error, porque me las han contado, las he leído o simplemente se me han ocurrido. No significa que sea capaz de llevarlas todas en práctica, seguro que tengo mucho por aprender, pero sí es bueno conocerlas. Tampoco significa que a todos nos tengan que servir por igual, el dicho de 'cada maestrillo tiene su librillo' toma forma en esta nueva serie que hoy empiezará con fuerza.Et voila, en el siguiente mensaje empieza mi librillo-fanzine que hoy se titula 'Lecciones de un Aprendiz'
Rec
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